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最可怕的不是員工離職,而是高薪都激勵不了人才


所有行業都在沸沸揚揚討論人工智能對人類的威脅。但我們都知道,人不太可能會被淘汰,但人才一定會被重新定義。

 

未來最可怕的,不是員工離職,而是,極有可能高薪都留不住人才。

 

面向未來,HR如何發現人才、留住人才、留對人才、激勵人才,正是這篇文章重點要解決的。

 

我們正處于數字化革命推動下的大變革時代。技術正以前所未有的速度向前發展,而我們正處于這個極具變化的時代浪潮中。

 

本文整理自360集團高級人力資源總監張申女士在北京的演講。

 

 

01

 

人工智能時代

淘汰的不是工具而是人

 

人工智能、移動平臺、傳感器和社會協作系統等正在不斷顛覆我們的生活、工作和溝通方式。

 

未來,人工智能可以替代很多人的工作,所以如果不能夠及時的去轉變,不能夠及時跟得上時代的發展的話,那真的很不幸就會被淘汰,所以這次,淘汰的不是工具而是人

 

那這些變化對企業有哪些影響呢?

 

我們先從組織層面來看:

 

過去我們的組織是一個框架,然后用一條條線連起來,按照對應的層級、對應的職能去設置。同時,每個崗位的工作是基于工作任務來定位的。

 

那么由此就帶來什么呢?大家一個個的循規蹈矩,都忙于自己的一畝三分田,因此就沒有創新,畏懼失敗,不敢試錯。

 

而現在,技術快速發展,組織結構也是要適應這種變化。所以現在的組織以團隊為中心,小團隊作戰,以項目結構為基礎,而不是固定以職能為基礎的結構開展工作。

 

我們既要向外看,又要向內看。向外看,聚焦用戶,向內看就是企業的意義是什么、使命是什么、你究竟為用戶提供什么樣的產品、為用戶增加什么樣的價值。

 

那么聚焦于產品和用戶的創新,企業應該有哪些相應的機制?

 

組織有了相應的機制,就把原來畏懼犯錯,不敢失敗,不敢試錯的文化扭轉過來,變成了勇于創新,勇于突破,勇于挑戰的企業文化,而且是多元化的、豐富的文化。

 

一般來說,一個企業科技越創新、技術越領先,數據就越好,企業的產品就越好,體驗也就越好,這樣,你才能夠不斷的去創新,不斷的去成功。但這其中最重要的是什么呢?是人才。

 

有了人才,才能夠把那些好的技術好的產品,去進一步的做的更好。反過來說,你的技術越好,產品越好,你吸引的人才就越多,當你越聚集了很多優秀的人才,你的產品技術就會更好。

 

一個良性的組織,才能夠不斷地往前發展。

 

02

 

未來

企業需要怎樣的人才?

 

1、思維模式。

 

思維模式就是你怎么去看待這些變化,怎么去看待這些事情。

 

思維模式有兩種:

 

  • 一種是固定式的思維,

  • 另一種是成長型的思維,也叫開放性的思維。

 

開放性成長性的思維就是你要不斷的學習,然后把很多的不可能去變成可能。你要感知到這種趨勢,感覺到這種變化,這樣你有了這種開放性的思維,你才能真正的去抓住思維,能夠看到趨勢。

 

2、把知識變為智慧。

 

我們每天接觸海量的信息,非常龐雜,如何將這些信息篩選出來,變成我們的智慧,就需要我們的底層操作系統,去分析這些信息,然后把它變成智慧。

 

智慧實際上是一個動詞,它不是名詞,也就是說你去把它處理了,處理了以后你真正的應用知識,那個才叫智慧,否則的話只是數據信息沒有什么意義。

 

所以把知識轉化成智慧,這樣的人才非常非常的搶手。

 

3、藝術和美學能力。

 

我們可以想象一下,其實,所有科技創新前提是什么?是想象力。

 

科技創新是把想象力落地,把想象力變成了現實,那各種美學,各種對藝術的品鑒,自己感知對美的感受力的不斷提升,就能不斷的去提升你的想象力,想象力提升了,自然就會有很多很多的創新,而且科技是完全把想象力可以變成現實的,就是只要你能想到將來就能做得到。

 

那我希望大家都要去發展這樣的人才,這樣的人才叫“高潛人才”,我們也專門設置高潛人才,但是追根到底,關鍵是思維模式。

 

03

 

管理者的機會與價值在哪里?

 

你們肯定是有這樣的感受,隨著這樣的時間推移,組織能力和技術發展之間的差距會越來越大的。這個差距越來越大,就給了管理者一些機會和相應的空間,我們的價值就體現在如何去不斷縮小這個差距。

 

我們如何縮小差距?就是給組織賦能。

 

怎么做?

 

  • 第一就是創造一種勇于創新,積極進取的企業文化。

 

  • 第二就是激勵員工,激發員工的內在驅動力。

 

首先,文化為什么重要呢?

 

對于企業來講,企業有企業的原則,而這些原則就決定了企業的方向。我們假設把企業比成人,就會發現企業也有自己的思維模式,它是一個開放性的組織,還是蒙蔽性的組織,都會影響組織的發展方向。

 

企業只有不斷發展,才能夠去創造更好的業績,人也要不斷的學習,提升能力,才能不被這個時代所淘汰。

 

文化有很多方面,比如說企業價值觀等等,但是你要真想把文化落地,可不是一件輕松的事情,你必須要去多方面的去看,多方面的去做,要有相應的配套機制才行。

 

文化是根基,決定了組織的戰略業務,組織的戰略業務會決定人才的戰略和全面報酬的戰略。全面報酬不是光看薪酬那些工資獎金,還有福利等等。

 

它是一個全面的報酬,包括發展,包括你的空間,包括你的團隊的氛圍,組織氛圍等等很多方面,而這些又決定了你員工的敬業度。

 

其實,就是激發員工的內在驅力,把員工的內在自驅力激發出來,員工自然就敬業,員工敬業就會創造更好的業績。

 

其次,管理者可以通過員工激勵給企業賦能

 

先跟大家分享一個故事。有一個作者叫丹尼爾·平克,他有兩本書,一本叫《驅動力》,一本叫《全新思維》。丹尼爾·平克對人的激勵的研究很深。

 

他表示:

 

金錢的激勵只對基礎性、事務性、重復性的工作有效。但是到了用開放性的思維、需要創新、需要不斷的突破的工作,金錢是無效的,金錢是無效的,不但無效還拖慢了工作效率。

 

什么才是真正的有效的激勵方法呢?訪談80后、90后的離職員工發現,他們希望得到的是自主,獨立,以及更多創新的空間。也就是工作上要給他們相應的靈活性,另外能夠體現社會價值。

 

現在很多90后都是在做公益,他們希望對社會有所貢獻,他們希望挑戰難題、去破解各種難題,他們希望旅行,實現工作,生活平衡。

 

確實如此,平克在演講上總結了激勵員工內在驅動力的三個關鍵詞:

 

自主,精鉆和毅力。

 

所以我們不要光想著金錢激勵,當然你的工資要有競爭力,包括你的績效,包括不同的獎勵激勵等。

 

但是最重要的是,你要想辦法提供他們需要的機會,才能真正激勵到這些員工。這些員工內在驅動力被激勵出來,金錢其實是結果。你會發現就像這些創新的公司,市值很高,回報都很好。

 

最主要的原因是員工的創新的內在的驅動力被激發出來了,從而創造了很好的業績,而業績帶來了好的回報。

 

04

 

作為管理者

我們應該怎么做?

 

1、了解員工的需求

 

這更多的就是我們把需求分類以后,就可以對應的找到我們做的不足的地方,針對這些不足的地方,我們來做相應的各種對應的項目對應的方案。

 

2、創造條件

 

我們常常說資源不夠,包括缺乏人、缺乏時間、缺乏金錢等等,這些都叫資源,但是我們如果思維模式再去打開,我們再去看,最重要的是什么呢?

 

不是資源,而是另一個和資源有關系的詞,Resourcefulness。我們可以把它翻譯成:

 

智慧或者謀略,或者策略。

 

其實就是說,你有沒有決心去做這種事,你有沒有創意去做這種事,你是不是帶著相應的關愛的,每一個人都是有情感的要求的,有的人需要被連接,被關懷。這些思維的模式,只要打開了,所有的資源都是可以帶來的,所以管理者要想辦法創造條件。

 

3、突破限制

 

公司的發展,業績的要求,還有資源的要求對管理者來說都有一定限制,那我們可從不同的方面來解決,比如小團隊的建立,給團隊授權,團隊可以在他的權力的范圍內,調動相應的資源,包括人力、金錢、還有不同的資源等等。

 

4、工作環境

 

互聯網工作環境還是很好的,大家可以看到,包括google,還有國內的一些互聯網公司的環境還是很不錯的。員工開放的環境,員工有意見都可以提,員工有什么想都可以去做。

 

5、職業發展

 

我們也不是光就一條路上,就像梯子一樣的“方格架”,也就說公司有很多產品,很多業務,很多員工,相應的就有很多文化的機制。

 

做產品的,我可以去做產品運營、做產品設計,搞技術也可以去做產品,做了產品設計以后,甚至還可以去做品牌等等。

 

這是業務和業務之間,不同的崗位去輪換,也就是說不是光一個梯子去,就是橫向縱向都會有它發展的空間。

 

所以說當你用更高的維度去看你會發現你的視野不一樣了,你的解決問題的思路就打開了,資源性的問題就不是問題。

 

因為你去創造性的去思考問題的時候,你就能夠去解決,不但能夠提出問題,而且能夠預見的問題,更重要的是你會跟企業共同成長和發展。

 

而且在這個過程中,你常常有時候其實做了很多的東西,你沒有體會到,但是當你一年兩年,你再看的時候就會發現,原來,我們還是做得挺多的,而且確實是創造。

 

作者:張申

來源:環球人力資源智庫(ID:ghrlib),最具影響力人力資源新媒體,為企業HR提供優質培訓及咨詢服務。

注:我們對文中觀點保持中立,僅供參考、交流之目的。

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